Cecil Dijoux : « Si mille personnes dans l’entreprise apportent 0,5% d’amélioration chaque semaine, le résultat est bien meilleur que si une seule apporte 100% d’amélioration par an »

Chaque processus de création de valeur est imparfait. Le management Lean vous propose à travers une approche rigoureuse et des concepts très opérationnels, de réduire ces dysfonctionnements avec lesquels bien souvent on prend l’habitude de vivre et de rechercher pour chaque activité, la meilleure solution pour l’entreprise.

Auteur de deux ouvrages dont « #hyperlean en action« , son dernier livre, Cecil Dijoux, Senior Manager OCTO, nous expose quelques principes du Lean Management. Il vous propose de les découvrir par la pratique à travers la Masterclass Digital Kaizen qu’il anime avec OCTO Academy.

Quelle est la philosophie commune au Kaizen et au Lean Management ?

Cecil Dijoux – L’idée directrice de ces approches assez similaires est que chacun, chaque jour, peut apporter de petites améliorations au processus, au produit, ou au poste de travail afin d’améliorer la satisfaction des clients, développer les compétences des collaborateurs, réduire les coûts pour libérer de la trésorerie et investir dans de nouveaux domaines.

Si mille personnes dans l’entreprise apportent 0,5% d’amélioration chaque semaine, le résultat est bien meilleur que si une seule apporte 100% d’amélioration par an (sourire) avec un nouveau “projet stratégique”.

Le Lean de Toyota comporte des éléments supplémentaires :

• Des pratiques de Leadership avec le Hoshin Kanri (qui ressemble beaucoup aux OKRs) ou encore le Gemba (les managers et dirigeants lean passent la moitié de leur temps sur le terrain avec les personnes qui créent de la valeur pour le client) ;
• Une obsession du consensus et des pratiques telles que le Nemawashi ;
• L’approche du Flux Tiré par la demande client. Il ne s’agit pas seulement d’un système pour livrer de la valeur au client en juste-à-temps mais aussi et surtout un système pour rendre visibles les problèmes, travailler dessus chaque jour et ainsi construire une compréhension toujours plus profonde du produit, du processus et du métier. On pourrait y voir une illustration très concrète du System Of Profound Knowledge de Deming ;
• L’accompagnement des fournisseurs, jusqu’au troisième niveau ;
• Une dimension développement produit avec le rôle du Chief Engineer, l’Obeya ou encore le Set Based Design*(1).

J’utilise le terme Kaizen (l’amélioration continue par chacun chaque jour) plutôt que Lean pour plusieurs raisons. La première est d’échapper à ce que j’appelle le Leanwhasing, à savoir l’appropriation du terme par des mouvances qui n’ont, dans le meilleur des cas, compris qu’une infime partie de ce « système d’apprentissage », tel que le définit Michael Ballé.

La seconde c’est que j’ai récemment lu l’ouvrage originel et éponyme de Masaaki Imai qui date de 1986 et que celui-ci contient déjà toutes les dimensions de ce qui sera qualifié de Lean quelques années plus tard : autant rester sur les sources originelles.

La troisième est qu’il s’agit d’un terme qui n’a pas (encore) été maltraité en France par l’entreprise ou la presse. La quatrième est que phonétiquement c’est plus cool.

Le management n’échappe pas aux modes, en quoi le Lean Management est-il autre chose qu’un effet de mode, une approche plus rigoureuse ?

C.D – Le Lean est arrivé en Europe à la fin des années 70. Il s’appuie sur des pratiques industrielles et s’organise autour de la méthode PDCA des statisticiens Deming et Shewart, qui date des années 1950 (Plan, Do, Check, Act). Le PDCA est lui-même une adaptation de la méthode scientifique de Francis Bacon et de la Royal Society du XVIIème siècle. On n’est pas vraiment sur le Chief Happiness Officer, hein. D’ailleurs, je ne connais pas de coach Lean avec des Veja aux pieds.

Il s’agit d’une approche éminemment rigoureuse, peu sexy (mais qui peut être très fun), dans laquelle on préfère l’écrit à la main sur papier affiché sur les murs à des outils en ligne ; la performance opérationnelle à l’analyse psychologique ; le questionnement inconfortable de Dan Jones au cherry picking de Frédéric Laloux.

On va un peu à l’encontre de la démagogie très répandue dans l’économie de la connaissance, en se concentrant davantage sur le savoir-faire (la personne a sorti une bonne pièce) que sur le savoir-comment-on-fait (la personne a lu un livre) et sur une attention précise au monde qui nous entoure plutôt que sur la créativité des idées de notre cerveau. Lire à ce sujet le remarquable livre Contact du philosophe Matthew Crawford.

Quel lien peut-on faire entre Lean management, qualité, innovation ?

C.D – Le Lean est un système de production qui place la qualité au cœur de son dispositif. Il part d’un postulat que l’on connaît bien dans le monde de l’ingénierie en général et du développement logiciel en particulier : plus un problème est identifié tard et plus il coûte cher. On cherche donc à mettre chacune et chacun en situation d’identifier au plus tôt un problème de qualité et de déterminer de façon autonome si elle ou il produit de la qualité.

Ce souci permanent de la qualité à mille vertus.

• La première et la plus importante à mes yeux est que la qualité permet aux personnes de faire un travail dont elles sont fières : on retrouve ici les notions d’autonomie et d’agency (capacité d’agir), deux piliers de la motivation intrinsèque telle que présentée par Dan Pink
• La seconde est qu’elle permet de satisfaire les clients
• La troisième est qu’elle permet d’économiser beaucoup d’argent à l’entreprise (pour faire vite : la capacité d’une entreprise à faire bon du premier coût impacte directement sa marge). Comme le dit le mème LinkedIn : les personnes qui pensent que la qualité coûte chère devraient se soucier du coût de la non qualité.

Ce focus sur la qualité permet à chacun chaque jour de résoudre des petits problèmes et de développer des compétences toujours plus profondes de son métier. Mais cela permet surtout de pratiquer l’expérimentation au quotidien. C’est cette appétence pour l’expérimentation et le challenge qui va permettre aux entreprises lean d’être particulièrement innovantes et résilientes.

J’observe que certains Keynote Speakers opposent l’amélioration continue et l’innovation mais Edison a “inventé” l’ampoule à filament par approximations successives ! Et Toyota a lancé le grand mouvement vers le véhicule électrique dès le milieu des années 90. Ils ont aussi commercialisé le premier véhicule à hydrogène. Bon OK leurs voitures sont moches mais punaise c’est du costaud et de l’audacieux.

Le Lean management implique-t-il des changements organisationnels ?

C.D – La réponse rapide est non. L’obsession du lean s’organise autour des trois axes cités plus haut. La manager travaille au quotidien sur ces trois sujets avec en ligne de mire un objectif qui semble tout simple : permettre à l’équipe de réussir sa journée. On est sur des sujets très opérationnels et on réfléchit plus aux flux de valeur qu’à une réorganisation.

Ceci dit, travailler avec des Features teams, faire du scrum de scrum et bénéficier de l’ensemble des patterns de la transformation agile permet d’aller beaucoup plus vite dans la mise en place du lean. Toutefois, je ne suis pas toujours très à l’aise avec la dimension prescriptive des approches agiles.

Je préfère que l’équipe prenne le temps et que, par elle-même, en travaillant sur les problèmes qu’elle rencontre, s’oriente naturellement vers ces modifications organisationnelles. Le résultat est le même mais le chemin est différent.

Quel rôle pour la manager Lean ?

C.D – La manager permet aux collaborateurs de développer leurs compétences en les coachant dans la résolution de problèmes avec le PDCA. Une pratique simple à comprendre mais rigoureuse et difficile à mettre en œuvre (un peu comme arrêter de fumer).

Ces résolutions de problèmes vont permettre d’améliorer la performance opérationnelle et donc la performance économique. C’est un win win win : pour les collaborateurs (agency et autonomie) ; pour les clients (des produits de qualité) ; et pour l’entreprise (une meilleure performance économique).

Dans leur livre The Toyota Engagement Equation, Tracey & Ernie Richardson racontent qu’en réduisant le temps de cycle de deux secondes (!) sur chaque étape du processus, leur usine a ainsi pu livrer une voiture de plus par jour. C’est peut-être un détail pour vous mais en termes de CA et de marge, ces deux secondes ont un impact qui s’avère colossal. Voilà un formidable exemple d’alignement de l’organisation, et les managers en sont la clef de voûte.

La posture de la manager Lean est celle de la manager coach : le questionnement est un de ses outils clefs. Chaque jour, elle se pose la question suivante : qui doit apprendre quoi pour réussir ? Nous avons rédigé un retour d’expérience sur ce sujet très précis avec Quê-Minh Vo sur le blog OCTO.

Le mot “apprendre” n’est pas utilisé à la légère dans le lean. On a appris quelque chose parce qu’on a compris la cause du problème, on a identifié une contre-mesure que l’on a testée et dont on a mesuré avec beaucoup de rigueur les résultats. Ce système produit ce qu’Eric Ries appelle de la connaissance validée : le bien le plus précieux d’une entreprise.

Quelles sont les principales barrières à l’entrée avant de se lancer ?

C.D – Nietzsche disait que le contraire de la vérité ce n’est pas le mensonge mais les convictions. Le Lean est une machine à déconstruire les croyances *(2) qui nous force à “penser contre notre cerveau” comme l’explique Bachelard au sujet de la pensée scientifique.

Si on est accroché à nos croyances ; si on aime naviguer dans un environnement ambigu (avec par exemple la couleur orange dans le reporting en plus du rouge et du vert) ; si on a peur des problèmes ; si on aime bien poser des assertions non fondées par la réalité des faits ; si on n’est pas à l’aise avec une culture de la mesure ; si la première question que l’on pose lorsqu’il y a un problème c’est “Qui ?” plutôt que “Pourquoi ?” alors cela risque d’être un peu compliqué.

A longueur de journée, on va demander aux personnes comment elles savent que les hypothèses qu’elles avancent sont fondées et on va aller voir sur le terrain avec elles pour les valider ou les déconstruire une par une, indépendamment du rang de la personne. Cela peut-être inconfortable.

Quels sont les objectifs de la Masterclass Digital Kaizen ?

C.D – Le premier objectif est de sensibiliser les participants au Lean en tant que système pour penser le travail, au quotidien, en permettant à chacun de se questionner chaque jour autour des 5 piliers du Lean :

• Comment créer davantage de valeur pour le client et supprimer les gaspillages qui nous en empêchent ?
• Comment mettre chaque personne en situation de déterminer si elle produit de la qualité ou pas ?
• Comment créer un flux tiré par la demande du client ?
• Comment mettre chacun chaque jour en situation d’améliorer le processus ou le produit ?
• Comment stabiliser le processus pour créer un rythme soutenable et entretenir une relation de confiance entre les équipes et le management ?

Le second est de “faire vivre” ces principes et questionnements à travers une activité ludique et une étude de cas réel. Nous sommes cartésiens et sommes amoureux des idées : les principes du Lean peuvent sembler triviaux ou trop simples pour pouvoir apporter de la valeur dans notre époque hyper-complexe*(3) . Le fait de les vivre permet de rendre visibles les angles morts de notre pensée et de “métaboliser” ces principes plutôt que de les parcourir vaguement sur un slide.

Le troisième est de montrer la formidable pertinence du Lean et du Kaizen dans le monde du numérique et son impact sur l’engagement des collaborateurs, la satisfaction des clients ou la performance financière. J’en parle dans mon livre #hyperlean – ce que signifie l’avènement du numérique. Des entreprises numériques brillantes telles IS&T au Brésil (voir leur e-book Faster, Faster) ou encore la FinTech Qonto ont fait du Lean et du Kaizen leur stratégie pour des résultats exceptionnels.

L’objectif final est que les participants puissent repartir avec un ensemble de questions à se poser pour regarder leur travail sous un autre angle et identifier des axes d’amélioration qu’ils n’auraient pas nécessairement vus sinon.

Sous leur apparente simplicité, qui n’est que le résultat de décennies d’épures incessantes, le Lean et le Kaizen sont d’une profondeur insondable et me semblent très proches d’un management vertueux et idéal. Même après 30 ans d’expérience dans le numérique, 15 ans d’agile, 10 ans de lean, je n’ai pas fini d’en faire le tour et je souhaite avec la Masterclass Digital Kaizen partager mon enthousiasme et donner aux participants envie d’essayer.

Notes
(1) Sur le Set Based Design, lire « Lean en Ingénierie » de Cécile Roche et Luc Delamotte

(2) Lire sur ce point les deux premiers chapitres du livre « Workplace Management » de Taiichi Ohno

(3) Une belle croyance démontée dans le livre « The Knowing Doing Gap « de Pfeffer & Sutton

Article publié le 15 juillet 2021 sur le blog d’OCTO Technology