Ghislain Joliot – « Il faut se focaliser sur l’impact davantage que sur la solution, tout en essayant le plus possible de lier la valeur générée non seulement à un aspect monétaire mais également social ou environnemental. »

Pour bon nombre de structures aujourd’hui, le constat est commun : beaucoup de produits sont conçus sans prendre réellement en compte les besoins des utilisateurs finaux (en moyenne 60% des fonctionnalités d’un produit ne sont pas utilisées). Résultat, beaucoup d’insatisfaction et de retour sur investissement perdu. A contrario, les structures ayant une culture produit s’assurent rapidement de la bonne direction de leurs produits et services numériques, valident les hypothèses plus vite et sont en capacité de prendre des décisions pour adapter leurs stratégies au besoin face au marché. C’est pourquoi il est important d’intégrer un profil de Product Manager dans son équipe produit car c’est un rouage essentiel dans les organisations qui conçoivent des produits digitaux. Porteur de la valeur du produit, il définit la vision stratégique de celui-ci et les indicateurs qui lui permettront de capitaliser sur ses succès ou d’apprendre de ses échecs.

Pour Ghislain Joliot, consultant OCTO Technology et Product Manager, les structures d’aujourd’hui doivent s’orienter vers de nouvelles problématiques de croissance afin que leurs services ou produits soient porteurs de valeur. Il nous parle de l’importance du rôle de Product Manager dans une stratégie orientée sur la croissance du produit.

Quels enjeux y’a t-il, pour une équipe produit, à avoir un Product Manager ?

L’enjeu pour le Product Manager est de faire émerger l’organisation produit et de la driver. Il est notamment le garant de l’ensemble du cycle de vie du produit, des phases de Discovery au Delivery en passant par la partie croissance, qu’on appelle Growth.

La manière dont les organisations conçoivent les applications informatiques a évolué : perçues hier comme des centres de coûts, aujourd’hui elles sont considérées comme de véritables assets qui doivent apporter de la valeur aux clients/utilisateurs.
Melvin Conway disait “Les entreprises sont contraintes de construire des systèmes qui reflètent les structures de leur organisation.” Comme ils doivent être conçus comme un produit physique en se focalisant sur la valeur et le service fourni, on doit donc s’intéresser à de nouvelles problématiques (objectif de croissance, business, chiffre d’affaires, l’adoption d’un produit). L’enjeu c’est donc de transformer son organisation pour la passer en “mode produit” et qu’elle puisse répondre à ces questionnements de manière efficace. C’est le rôle du Product Manager, qui s’intéresse à la valeur et construit une vision 360 du produit liée aux aspects utilisateurs, techniques, business et market …
Tout en gardant en vision l’utilisateur, le PM doit prendre des décisions basées sur des faits tangibles (boucle de feedback, retours factuels…) afin d’orienter sa stratégie vers la croissance. Finalement, il doit se focaliser sur l’impact davantage que sur la solution, tout en essayant le plus possible de lier la valeur générée non seulement à un aspect monétaire mais également social ou environnemental.

En tant que PM, que transmets-tu à ton équipe pour appréhender la partie croissance du cycle de vie du produit ?

Ce qu’on transmet c’est essentiellement des outils méthodologiques (le framework AARRR par exemple) et les connaissances qui leur sont liées pour comprendre la croissance et les opportunités qui peuvent s’en dégager. Cette connaissance nous permet de prendre de meilleures décisions sur le produit. Même si la croissance n’est pas une fin en soi, elle est le signe que le produit rencontre son marché et qu’il opère des transformations dessus.
On essaie aussi de transmettre un mindset autour de la croissance, posture indispensable pour prendre en compte l’impact de ses décisions. Par cela on cherche à faire acquérir le réflexe de se demander quel sera l’impact de la décision sur le produit et quelle croissance on espère générer.
Les décisions prises autour de la donnée doivent être tangibles. Il faut donc construire ou adapter des méthodologies pour rationaliser ces décisions, ce qui va permettre d’accélérer la croissance en s’appuyant sur la donnée.

Quelles compétences, les participants de “Devenir Product Manager : niveau avancé”, vont-ils acquérir grâce à cette formation OCTO ?

Tout d’abord, un certain nombre de méthodologies, mais surtout beaucoup d’outils. L’un d’entre eux par exemple, North Star Metrics, permet à une équipe de se focaliser sur un seul même objectif qui doit être relié à la croissance. Plus on augmente la valeur de notre service, plus il est désirable et plus cela entraîne de la croissance. Ce qui permet de se focaliser sur les leviers et les opportunités qui permettent de générer de la croissance.

On fait également (re)découvrir aux participants le framework AARRR, découper la partie croissance du produit :

• Croissance du nombre d’utilisateurs (acquisition)
• Croissance du nombre de personnes qui consomment le service (activation)
• Croissance de la population qui consomme plusieurs fois le service (rétention)
• Croissance des recommandations (referral)
• Croissance des revenus (revenue)

Deuxièmement, il nous paraît important d’évaluer le niveau de maturité sur certains axes du product management et d’aborder leurs pratiques quotidiennes. Prendre du recul sur ce qu’ils font, ce qu’ils aimeraient faire, ce qui fonctionne ou non, ce qui pourrait fonctionner. Finalement on cherche à ce qu’ils puissent adapter les acquis de la formation à leur propre contexte professionnel. C’est une partie orientée “table ronde” où l’on fait émerger les problématiques que les PM rencontrent au quotidien, entraînant un échange entre le formateur et l’ensemble des participants afin de dégager des solutions à celles-ci. Les participants pourront ainsi repartir avec des pistes et des actions concrètes d’amélioration sur leurs pratiques de Product Management.