Si en matière d’innovation, le Product Management s’est imposé comme incontournable ces dernières années, sa mise en application s’avère souvent hasardeuse.
Pour faire la lumière sur ce sujet, le 7 avril dernier, Stéphanie MARCHAL (Head of OCTO Academy) recevait Pablo Pernot (DG Benext et Partner OCTO Technology) lors de notre 7ème webinaire consacré à la thématique « Product Management, au-delà du buzzword ».
Le fait que l’on parle beaucoup de Product Management, est-ce un effet de mode ou une prise de conscience ?
Le constat est là. Nous vivons un moment à la fois très agréable et très compliqué pour nos métiers.
En effet, même s’il est palpitant de voir que le Product Management touche de plus en plus de monde, par extension on voit émerger des conséquences de cet effet de mode.
Ainsi il n’est pas rare de voir des acteurs du numérique clamaient faire du Product Management pour le seul fait de dire qu’ils pratiquent celui-ci, sans avoir une réelle Culture Produit dans leur ADN et leur organisation. Alors que le Product Management, par essence et par définition, pose la question du sens avant tout.
Mais alors comment éviter les pièges dus à cet engouement ?
Pour Pablo Pernot, cela commence par une cartographie en 3 actes, qui ramène l’interrogation au centre de la démarche.
ACTE I – Quelle est mon activité produit ?
La première notion clé en Product Management est celle de l’impact. Quel que soit le degré de maturité de ma structure, la première question à soulever est : Pourquoi je souhaite m’inscrire dans une dynamique Product Management ?
Selon Pablo, ici 3 scénarios majeurs émergent de ce questionnement
- Mon activité est centrée autour de la valeur ?
- Constat : J’ai un produit/service innovant à lancer sur le marché.
- Objectif : Je souhaite identifier mes utilisateurs, comprendre leurs usages et mesurer la valeur générée par mon produit pour ceux-ci
- Le focus de mon activité est mis sur le delivery ?
- Constat : Je connais mon positionnement et mon marché.
- Objectif : Je souhaite mettre en oeuvre ma vision de façon fluide et optimale en alimentant mon produit régulièrement
- Mon organisation doit se réinventer ?
- Constat : Je dois faciliter le dialogue entre stratégie et opérationnel pour une vision commune
- Objectif : Je souhaite alimenter une culture produit au sein de ma structure afin que les équipes oeuvrent ensemble à nourrir la valeur de mon produit
Take-away
Trop souvent la vision produit se cantonne à la capacité à délivrer.
Or sans la notion de l’impact en amont et la mise en place d’une organisation visant à orchestrer la mise en œuvre par rapport au choix stratégiques, le delivery perd de vue la valeur visée.
Les questions à garder en tête : Pourquoi l’ai-je fabriqué ? Qu’est-ce qui se passe lorsqu’il est en mains de mes utilisateurs ? Est-ce la finalité de base ? Mon produit est-il détourné de sa nature d’origine par les utilisateurs ?
Acte II – Quel est mon contexte produit ?
Je suis un pure player (startup, scale-up, etc.)
- Mon besoin : avoir un impact fort. Montrer que mon produit et utile et utilisé, qu’il trouve ses utilisateurs et son marché
- Mon point clé : une organisation radicale pour optimiser le(s) produit(s)/service(s) où l’hétérogénéité des équipes est forte car je cherche mes utilisateurs et à comprendre leur utilisation de celui-ci pour le faire évoluer.
- Mon sujet d’attention : une fois le succès de mon produit/service rencontré, mon flux de delivery va devenir aussi important que mon impact, car je bascule d’une phase de découverte de mon marché à une phase de pérennisation/fidélisation de celui-ci.
Je suis une Digital Factory
- Mon besoin : fidéliser mes utilisateurs en délivrant régulièrement de nouvelles fonctionnalités génératrices de valeur pour mon produit/service
- Mon point clé : mon marché est déjà connu et je suis à l’écoute de celui-ci. J’ai une culture produit et UX fortes, ainsi qu’une organisation fluide me permettant d’injecter de nouvelles fonctionnalités lorsque je détecte que mes utilisateurs en ressentent le besoin.
- Mon sujet d’attention : avec un focus mis sur ma capacité à faire évoluer en continu mon produit/service, vient la tentation de standardiser. Or, chercher à trop standardiser c’est perdre de vue la vision Produit.
Je suis une organisation dite classique
- Mon besoin : effectuer une bascule de culture projet à culture produit et embarquer mes équipes dans ce nouveau mindset
- Mon point clé : j’ai conscience que pour rester compétitif je dois opérer une bascule dans la culture de mon entreprise pour adopter une approche plus agile.
- Mon sujet à garder en tête : pour que la transformation de culture projet à culture produit s’opère, il est nécessaire de prêter une grande attention à la fois au contexte et à l’historique de l’entreprise afin d’accompagner le changement de manière adaptée.
Take away
Remettre la valeur au centre de notre activité est le premier point de bascule vers une culture produit.
Le modèle Agile fluency identifie 3 modèles d’organisations, chacun avec leurs propres objectifs, découlant de cette bascule.
Acte III – Quels rôles autour du produit ?
Avec le succès connu par le Product Management, de nombreux rôles ont émergé et continuent de le faire, rendant aujourd’hui les frontières floues entre chaque.
Si l’on en revient à l’essentiel, en matière de Product Management on retiendra principalement 3 axes clés.
Stratégie – Product Management
- Profils : Product Manager ou Lead Designer
- Missions :
- Prendre des choix stratégiques pour le produit ou service
- Définir les objectifs à moyen et court termes et les chemins pour y parvenir
- Questions clés : Qu’est-ce que j’observe sur les marchés ? Quelle orientation pour mon produit/service ? Quelle vision ?
Tactique – Product Ownership
- Profils : Product Owner ou Product Designer
- Missions :
- Déployer opérationnellement les orientations stratégiques définies en amont
- Garantir la valeur et la qualité du produit/service en livrant régulièrement de nouvelles fonctionnalités
- Questions clés : Comment est-ce que je fabrique ? Comment est-ce que je délivre ? A quel rythme dois-je livrer de nouvelles fonctionnalités auprès de mes utilisateurs ?
Facilitation – Coaching
- Profils : Product Owner et/ou Coach Agile
- Missions :
- Product Owner : Faciliter le dialogue et la culture produit au sein de l’équipe de développement
- Coach Agile : Faciliter la culture produit au sein de la structure en levant les freins organisationnels
- Question clés : Mon organisation est-elle adaptée à mes objectifs ? Ai-je identifié des freins ? La vision produit est-elle connue et partagée par tous les acteurs ?
Take away
Ces rôles sont bien entendu à adapter à la structure. Ainsi, dans une entreprise de petite taille, il n’est pas rare de trouver des personnes qui assurent à la fois le rôle de Product Manager et de Product Owner. Toutefois, dans une approche orientée Product Management, il est indispensable que les 3 principaux axes (Stratégie, Tactique et Facilitation) soient représentés et incarnés.
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