Jour 1
INTRODUCTION : COMPRENDRE LES LIMITES DES MODES DE PILOTAGE TRADITIONNELS ET LES ENJEUX DU PILOTAGE PAR LA VALEUR
- Recueil des problématiques vécues par les participants (silos, priorisation politique, surcharge, manque de visibilité)
- Mise en perspective à partir des observations récurrentes issues des missions OCTO
- Les fondamentaux du pilotage par la valeur et du Lean Portfolio Management : enjeux stratégiques, bénéfices et prérequis culturel
- Fil rouge : présentation du cas de de l’organisation fictive qui servira d’exemple tout au long de la formation
PARTIE 1 : CONSTRUIRE UNE PRIORISATION COLLECTIVE ET VISUELLE
- Aligner les parties prenantes malgré les enjeux politiques et les intérêts parfois divergents
- Construire un vocabulaire commun afin de fluidifier les échanges et les arbitrages
- Mettre en place les premiers éléments de gouvernance, en clarifiant les rôles, les responsabilités, les niveaux de décision et les délégations associées
- Concevoir un support visuel de pilotage permettant de suivre le cycle de vie des initiatives, de l’expression du besoin jusqu’à la mise en production
- Consolider et rendre visibles les demandes et backlogs afin d’identifier les opportunités de priorisation collective
- Expérimenter des approches “light” de priorisation collective mobilisables rapidement pour faciliter les premiers arbitrages
EXEMPLES DE MISES EN PRATIQUE
- Sensibilisation à la priorisation à travers des ateliers ludiques tels que Buy a Feature ou le Jeu du Petit Déjeuner.
- Identification et priorisation des initiatives à partir de la stratégie de l’entreprise, afin d’assurer l’alignement entre les objectifs stratégiques et les investissements
- Conception d’un premier tableau Kanban de portefeuille pour visualiser, piloter et optimiser l’exécution des initiatives et la gestion des flux de travail
PARTIE 2 : PASSER D'UNE LOGIQUE DE GESTION DE PROJETS À UNE LOGIQUE DE PILOTAGE DES FLUX
- Comprendre les effets du “tout lancer en même temps”
- Mettre en place un pilotage du flux à l’échelle du portefeuille grâce à la visualisation du travail, la gestion des limites d’encours (WIP) et la définition de critères de passage entre les différentes étapes
- Découper les initiatives en éléments plus petits, plus rapides à délivrer et plus facilement pilotables, afin d’accélérer l’apprentissage et la livraison de valeur
- Aligner les mécanismes de gouvernance avec les cadences d’exécution en créant des points d’accostage entre le pilotage du portefeuille et les rituels d’agilité à l’échelle (PI Planning, synchronisations inter-équipes, revues de portefeuille, etc.)
EXEMPLES DE MISES EN PRATIQUE :
- Sensibilisation aux principes du flux à travers des exercices ludiques tels que le jeu des balles ou la course à l’écriture, mettant en évidence les effets du multitâche et de la surcharge de travail.
- Simulation d’un portefeuille Kanban afin d’expérimenter la réduction progressive du travail en cours (WIP) et d’en observer les impacts sur la fluidité, les délais et la prévisibilité
- Atelier de découpage d’initiatives visant à transformer un projet « éléphant » en incréments de valeur plus petits, plus rapides à délivrer et plus faciles à piloter
Jour 2
PARTIE 3 : MESURER LA VALEUR POUR ÉCLAIRER LES DÉCISIONS
- Comprendre les différentes dimensions de la valeur : création de valeur à court et à long terme, prise en compte des signaux faibles et des bénéfices émergents
- Positionner les indicateurs tout au long du cycle de vie des initiatives en distinguant les mesures de valeur (KVIs), les objectifs de résultat (OKRs) et les indicateurs de performance opérationnelle
- Mettre en place une gouvernance orientée valeur afin d'intégrer systématiquement les résultats attendus et observés dans les décisions d'investissement et d'arbitrage
- Découvrir et appliquer des méthodes de scoring de la valeur fondées sur l'impact attendu, le niveau de confiance, les bénéfices potentiels et les risques associés
- Instaurer des boucles de feedback sur la valeur produite pour mesurer les résultats obtenus, apprendre des réalisations et ajuster les priorités en continu
EXEMPLES DE MISES EN PRATIQUE :
- Priorisation des initiatives à l'aide de la méthode WSJF (Weighted Shortest Job First)
- Définition de KVIs pour une initiative stratégique du fil rouge
- Animation d'un atelier OKR vs KVI afin d'identifier les indicateurs les plus pertinents pour la prise de décision
PARTIE 4 : ORGANISER ET FINANCER LE TRAVAIL AUTREMENT
- Comprendre la logique capacitaire : financer des équipes plutôt que des projets
- Équilibrer autonomie tactique des équipes et cohérence stratégique globale
- Introduire le budgeting participatif : co‑construction, transparence, arbitrages progressifs
- Concilier les exigences du cadre financier régalien avec les besoins d'agilité et d'adaptation des initiatives
- Présenter les différents horizons d’investissement : court terme vs stratégique
EXEMPLE DE MISES EN PRATIQUE :
- Simulation “Budgeting participatif” : répartir une capacité limitée entre plusieurs chaînes de valeur
PARTIE 5 : INVESTIR TACTIQUEMENT
- Introduire les décisions type Lean Startup : Stop / Pivot / Continue basés sur les apprentissages
- Introduire la notion d’indicateurs précurseurs de valeur
- Aborder la mise en place des cycles courts d’expérimentation pour limiter le risque
- Construire une culture d’exploration frugale : mieux utiliser les ressources, vérifier les hypothèses en continu
EXEMPLES DE MISES EN PRATIQUE :
- Atelier “Décision en cours de route” : simuler une revue d'initiative pour décider de poursuivre, faire pivoter ou arrêter
- Exercice de formulation d'une initiative : expliciter l'hypothèse de valeur, les indicateurs précurseurs et les critères de succès
